Vzpomenete si na poslední poradu, kdy někdo z týmu řekl něco, co vás zaskočilo?
Nepříjemnou pravdu, nesouhlas nebo argument, na který nemáte hned odpověď.
A který vám pak ještě hodinu po skončení šrotoval v hlavě.
Pokud si na takovou chvíli nevzpomenete, máme pro vás zprávu.
Vlastně dvě – dobrou i špatnou.
Špatná: váš tým s vámi nesouhlasí daleko častěji, než tušíte.
Dobrá: nesouhlas přitom nikam nezmizel.
Jen pro něj ve vaší firmě nevzniká dostatečný prostor.
Že to není problém jedné firmy ani jednoho oboru, potvrzuje i Wellbeing Index 2025 zpracovaný portálem JenPrace.cz a JenFirmy.cz, což je průzkum pracovní spokojenosti mezi více než 9 150 českými zaměstnanci. (1)
Celková pracovní spokojenost vyšla na 3,24 z 5. V kvalitativních komentářích se navíc vedení objevovalo téměř dvakrát častěji v negativním než pozitivním kontextu.
Zajímavější ale je, že nešlo hlavně o platy.
Ty jsou samozřejmě problematické, jsou-li vnímané jako nízké nebo nespravedlivé, ale nejsou hlavním faktorem nespokojenosti.
Ani vysoký plat sám o sobě spokojenost nezvedne, míní autor reportu a datový analytik Michal Ptáček.
Manažeři si přitom nevole svých členů týmu často nevšimnou.
„Hloupé“ otázky se ptají v kuchyňce, ne na schůzce.
Kritika kolem dokola putuje mezi kolegy a do vedení nikdy nedorazí.
A propast mezi vedením a zbytkem firmy se uhnízdí tak pomalu, že si toho člověk uvnitř leadershipu nemá šanci všimnout.
Když takhle plošně chybí důvěra ve vedení, týmová spolupráce přestane fungovat na úrovni, kterou nezachrání žádný Slack, OKR ani escape room.
V tomhle článku jsme dali dohromady, co s tím jako lídr můžete začít dělat.
Co se v českých firmách reálně děje
Wellbeing Index ukázal jednu věc, která nás nepřekvapila – kolegy si lidé většinou pochvalují. Vedení ne.
Jak v rozboru průzkumu zaznělo: „Dobrý kolektiv dokáže firmu podržet jen do určité míry.“
Největší stížnosti, které v reportu s ohledem na leadership zazněly, jsou špatná komunikace, arogance, neférový přístup a nedostatek uznání.
Druhý problém je pak chybějící perspektiva.
Z dat vyplývá, že lidé neodcházejí proto, že by je práce nebavila.
Odcházejí proto, že v ní přestali vidět růst.
Tohle se přitom nestává jen ve starších, hierarchistických firmách.
Stává se to i novým, silným organizacím s jasnou misí a šikovnými lidmi.
Sebezdravější firma se může v určité fázi růstu nenápadně rozdělit na „leadership“ a „zbytek“, aniž by si toho někdo všiml.
Je to dynamika, která vzniká vždycky, když přibývají lidé a klesá počet sdílených stolů.
Pokud se jí cíleně nevěnujete, postaví se sama.
Hlavní myšlenka pro manažery je tady jasná: týmová spolupráce není soft skill. Je to ukazatel toho, kolik důvěry, kontextu a prostoru tým reálně má.
A ty tři věci nastavujete vy.
Týmová spolupráce začíná psychologickým bezpečím, ne teambuildingem
Když firmy zmíní, že chtějí zlepšit spolupráci, jako první nápad většinou zazní teambuilding.
Nechápejte nás špatně, teambuilding je někdy fajn pomůcka k tomu, aby se tým lépe poznal, ale má svoje úskalí.
Než se vrhnete na plánování teambuildingu, zeptejte se sami sebe: „Mají u nás lidé pocit (včetně juniorů), že můžou na poradě říct „já tomu nerozumím“?”
„Otevřeně formulovat protiargumenty i proti nápadům nadřízených?”
Pokud ne, nic z toho ostatního moc nepomůže.
Týmová spolupráce stojí a padá s psychologickým bezpečím.
To je prostředí, kde můžete přiznat chybu, položit hloupou otázku, nebo zpochybnit rozhodnutí, aniž byste se báli následků nesouhlasu.
Bez něj se na poradách vedou diskuse, ve kterých všichni říkají to, co si myslí, že je správné říkat.
Lidově řečeno, tak trochu drží hubu a krok.
A nedá se jim co divit.
To proto, že strach z následků nesouhlasu jim nedává na výběr.
Nesouhlas může znamenat podušení od nadřízeného, který by si to vzal osobně, nebo rovnou rozlučku s povýšením.
Pokud ale zkultivujete psychologické bezpečí, ve vašich diskuzích zazní i to, co je pro firmu sice nepříjemné slyšet, ale o to víc důležité.
Dobrou zprávou je, že psychologické bezpečí se dá budovat malými, opakovanými gesty.
Jak to ale v byznysu bývá, taková změna musí jít od shora.
5 tipů, jak zlepšit týmovou spolupráci
#1 Pracujte se svým egem
Chybovat je lidské, stejně jako mít ego.
Když člověk zodpovídá za druhé, přirozeně nechce zklamat – a snaha zachovat si tvář je pochopitelná.
Z hlediska psychologie týmu i výkonnosti firmy je ale lepší jít příkladem a otevřeně přiznat zodpovědnost i tehdy, když jste něco vyhodnotil/a špatně.
Věc je totiž taková, že čím seniornější jste, tím větší máte šanci, že se ve firmě stanete izolovanější od reálné atmosféry firmy i kolegů. (2)
Lidé s vámi budou častěji souhlasit, poslouchat vás pozorněji a neříkat vám věci narovinu.
Důležitým krokem je jít příkladem a uznat svou chybu v úsudku a zmínit, co byste příště udělali líp.
V jedné větě tím otevíráte týmu dveře přiznávat vlastní chyby dřív, než se z malých problémů stanou velké.
Podobně se ptejte svého týmu na jejich názor a dejte jim najevo, že si jejich pohledu na věc, jakožto specialistů, vážíte.
#2 Reagujte na špatné zprávy bez zbytečných emocí
Když za vámi někdo přijde s problémem, co dělá váš obličej v prvních třech vteřinách?
Mračíte se? Vzdycháte? Říkáte „a proč jsi mi to neřekl/a dřív“?
Pokud ano, právě jste tým naučili, že přinášet špatné zprávy se nevyplatí.
Místo toho reagujte neutrálně a zvědavě.
Než zareagujete čímkoliv jiným, řekněte:
„Díky, žes mi to řekl/a. Pojď mi to popsat víc.“
Nebo: „Díky za info. Co se konkrétně stalo a co bys s tím nejradši udělal/a?“
Cílem je nezatratit nositele zprávy a dát mu zároveň prostor podílet se na řešení, aby se podobná chyba v budoucnosti neopakovala.
Dobrou praxí je každou konstruktivní negativní zpětnou vazbu vyvážit konkrétním oceněním.
#3 Vytvořte z „hloupých otázek” hnací motor firemní kultury
Firmy mají procesy tak zaběhlé, že už nikdo úplně neví, proč fungují a jak fungují.
Schvalovací kolečka, reporty, šablony – kdysi vznikly z dobrého důvodu, dávno přestaly mít smysl, a my je přesto držíme.
Protože „takhle se to tady prostě dělá“.
Jak shrnuje Deborah Mills-Scofield ve svém eseji The Art of the Dumb Question, právě tahle tichá nastavení jsou v zaběhlých firmách to, co nejvíc brzdí změnu. (3)
Aby ale otázky padaly nahlas, musíte pro ně aktivně dělat prostor a oceňovat je, ne jen tolerovat.
„Tahle otázka mě donutila věci přehodnotit, díky, žes ji položil.“
Tým, který slyší, že otázky mají hodnotu, položí další.
Jako u tipu č. 1, sami jděte příkladem a při poradách čas od času položte vlastní „hloupou“ otázku.
Jak svůj tým rozmluvit?
Když potřebujete otevřít diskusi nad konkrétním problémem, začněte tichým brainstormingem: dejte všem pět/deset minut, aby si sami sepsali nápady, a teprve pak otevřete kolo.
Tichá pauza dává prostor i lidem, kteří by jinak mluvit nezačali.
Víc tipů se dozvíte v článku o tom, jak v týmu rozvíjet kritické myšlení.
#4 Říkejte si o zpětnou vazbu (a oceňujte to, co se daří)
Jak řešit kritiku vedení, která je v drtivé většině nevyřčená?
Místo anonymních dotazníků zkuste následující otázku na vašem příštím 1:1: „Co bys mi dal/a za radu, abych tě jako manažer/ka líp podporoval/a?”
Za zpětnou vazbu poděkujte a berte ji jako cenný podnět pro své růstové myšlení.
Když na ni totiž zareagujete obhajobou, příště už ji nedostanete.
Druhá strana téže mince je pak ocenění.
Snadno na něj zapomínáme – dobře odvedenou práci bereme jako standard a nahlas komentujeme až to, co nefunguje.
Tým to ale slyšet potřebuje.
Nenutně vyhlášením zaměstnance měsíce, ale konkrétní a včasné: „Ta prezentace na úterní schůzce byla skvěle připravená – strukturoval jsi ji bravurně.“
#5 Mluvte s lidmi o jejich zájmech, ne jen o současných úkolech
Z dat reportu vyplynulo, že jeden z nejslabších faktorů v celém průzkumu jsou kariérní růst a vzdělávání.
Lidé zkrátka postrádají v práci smysl, když v ní nevidí žádný růst.
A k tomu se v posledních letech přidal nový spodní proud – strach z AI.
Hodně lidí dnes potichu přemýšlí, jestli jejich pozice za pět let bude ještě existovat.
Ukázkovou případovou studii k tomu ale nabídla IKEA.
Když její AI chatbot Billy začal obsluhovat kolem 57 % zákaznických dotazů, švédská firma ty samé lidi z podpory nepropustila, ale přeškolila je na poradce pro interiérový design.
Všimla si, že zákazníci stále potřebují radu, kterou AI dát neumí.
Nová placená služba podle reportu People Matters přinesla v prvním roce skoro miliardu eur tržeb navíc. (4)
Z hlediska kultury je ale ještě důležitější ten nevyřčený signál celému týmu: „nepropouštíme, postaráme se.“
Hlavní pointa přitom není rekvalifikace až ve chvíli, kdy někomu hoří židle pod zadkem.
Rozvoj ani nemusí znamenat vertikální posun.
Stačí dát lidem šanci nahlédnout do jiných oddělení, zkusit si projekt mimo svoji běžnou agendu, stínovat na den seniora, vzít si kurz nebo vyzkoušet nový nástroj.
Lidé často nezůstávají kvůli megaposunu.
Zůstávají, když vidí, že si jich firma váží.
Začít jde přitom jednou jedinou otázkou v 1:1:
„Co by tě letos zajímalo zkusit, co jsi ještě nedělal/a? I třeba mimo oddělení?“
Jak poznáte, že vám týmová spolupráce začíná fungovat
Místo abstraktních KPIs nabízíme krátký kontrolní seznam.
Pokud u vás platí většina z nich, jste v dobrém pásmu:
- Junior se na poradě nahlas zeptá, čemu nerozumí.
- Věta: „Nevím, ale zjistím.” není sprosté slovo.
- Někdo s vámi nesouhlasí veřejně, ne až cestou ven z kanclu.
- Konflikt skončí v místnosti, ne v kuchyňce.
- Lidé přiznají chybu sami, dřív než se na ni přijde.
- Zpětná vazba na vás samotného/samotnou vám chodí pravidelně, ne jednou za rok v 360.
- Tým si dovolí navrhnout, že děláte něco špatně – a bere to jako součást práce, ne jako odvahu.
Jak pohnout s celou firmou?
Pokud máte v týmech zaseklou „my a oni“ dynamiku, dlouhodobé ticho při poradách nebo eskalující konflikty, jeden 1:1 to pravděpodobně nezachrání.
Tady má smysl jít do hloubky.
V Mindset Mentors stavíme učící cesty – vícefázové vzdělávací programy, které skládáme jako stavebnici z modulů. Každý modul kombinuje teorii, workshop, trénink reálných situací a retrospektivu, jak se to všechno přenáší do praxe.
Nezačínáme prezentací, ale poslechem.
Zjišťujeme, kde tým stojí a co potřebuje pro lepší růst – od komunikace a leadership po operativu. Z toho pak stavíme cestu na míru.
Jak to vypadá v praxi?
S Czechitas jsme zvýšili důvěru v management o 18 %.
S CityZen jsme v období rychlého růstu pomohli sladit týmy, posílit leadership a nastavit otevřenou komunikaci.
Začněte nezávaznou schůzkou, kde si můžeme projít, kde váš tým stojí a jestli vám učící cesta dává smysl, nebo postačí menší zásah.
Autor článku: Tým Mindset Mentors
Často kladené otázky
1. Co je týmová spolupráce a proč na ní záleží?
Týmová spolupráce je schopnost týmu otevřeně komunikovat, sdílet informace a řešit konflikty na cestě ke společnému cíli. Týmy, ve kterých funguje, mají vyšší produktivitu, nižší fluktuaci a víc inovací než ty, ve kterých vládne formální zdvořilost.
2. Jak zlepšit týmovou spolupráci ve firmě?
Začněte u sebe – auditujte vlastní reakce na špatné zprávy, normalizujte přiznávání chyb i jako manažer, oceňujte sdílení otázek/názorů a otevřete prostor pro konstruktivní zpětnou vazbu. Žádný teambuilding ani nástroj nenahradí kulturu, kterou nastavuje leadership.
3. Co dělat, když lidé v týmu mlčí nebo si stěžují jen mezi sebou?
Je čas kultivovat psychologické bezpečí, aby se lidé nebály sdílet své názory. Otevřete pro jejich zpětnou vazbu prostor – aktivně oceňujte každého, kdo se ozve a využijte např. brainstormingové aktivity, aby měli prostor i tišší členové týmu.
4. Proč zaměstnanci odcházejí, i když mají dobrý plat?
Plat funguje dle Wellbeing Indexu jen jako hygienický faktor – sám o sobě spokojenost nezvedne. Lidé odcházejí hlavně kvůli ztrátě důvěry ve vedení a kvůli pocitu, že v práci nevidí žádnou perspektivu rozvoje.
Zdroje
1. Španěl, M. (2026, 20. ledna). Wellbeing Index 2025 JenFirmy.cz: Jak jsou čeští zaměstnanci skutečně spokojení? JenPráce.cz.https://www.jenprace.cz/tiskove-zpravy/jenfirmy-cz-wellbeing-index-2025-jak-jsou-cesti-zamestnanci-skutecne-spokojeni
2. Hougaard, R., & Carter, J. (2018, November 6). Ego is the enemy of good leadership. Harvard Business Review.https://hbr.org/2018/11/ego-is-the-enemy-of-good-leadership
3. Mills-Scofield, D. (2011, March 26). Art of the dumb question! Management Innovation eXchange.https://www.managementexchange.com/hack/art-dumb-question
4. Srivastava, S. (2026, April 2). IKEA avoids layoffs, shifts employees as AI takes over routine work. People Matters.https://www.peoplematters.in/news/ai-and-emerging-tech/ai-replaces-routine-work-at-ikea-employees-move-into-new-roles-49091
