Když jsem založil Mindset Mentors, měl jsem nejen o podnikání velmi naivní představy. Vybaven omezeným množstvím zkušeností a zaručených rad z knih o leadershipu, jsem se směle pustil do budování firmy, kterou jsem chtěl položit na principech svobody, silných stránek, společné vize a zvědavosti.
Od dětství jsem měl vždy velmi silnou potřebu svobody – ve škole to vytvářelo zajímavé konflikty s autoritou systému, který už tehdy nedával moc smysl, v pracovním světě jsem pak hodně narážel s mojí oblíbenou otázkou “Proč…?”, kterou jsem pokládal vždy, když mi nebyly jasné důvody nějaké činnosti.
To pak zcela přirozeně vedlo k tomu, že jsem Mindset Mentors přivedl v legální existenci již s tím, že to bude svobodná firma. To přece musí chtít každý, ne?
„Svoboda a odpovědnost jsou dvě strany téže mince.“
Základy tyrkysového leadershipu, jak je vidím já
V tomto článku budu pracovat s pojmy tyrkysová organizace (teal) a holakracie, rozdíly mezi nimi jsou hezky popsané třeba zde.
Tyrkysový leadership je založen na myšlence, že efektivní vedení nevyplývá z hierarchie moci, ale z autonomie, kompetencí a dynamiky týmů a jednotlivců. Tento přístup opouští tradiční manažerské role a místo toho zmocňuje každého (kdo chce), aby se stal lídrem vlastní role, činností a projektů. To umožňuje vytváření týmů, které jsou soběstačné, s vlastním rozhodovacím procesem, což (teoreticky) vede k vyšší pružnosti a adaptabilitě organizace jako celku.
V těchto „svobodných firmách“ plní “lídři” podporující roli, ne vedoucí a řídící, což je ZÁSADNÍ změna v myšlení a fungování (nejen) organizace. Přechod k takovému fungování vyžaduje naprosto jiný mindset, než na co jsme ve střední Evropě zvyklí. Překážek na cestě je hned několik: ego, strach z chyb, strach z odpovědnosti, neochota sdílet, soutěživost na úkor ostatních/celku…víc o tom až později.
Týmy v rámci holakracie jsou uspořádány do tzv. „kruhů“, které jsou odpovědné za specifické oblasti nebo projekty. Každý kruh funguje s vysokou mírou autonomie, což umožňuje rozhodnutí přijímat nejblíže k danému problému nebo úkolu. To napomáhá efektivnímu využívání znalostí a zkušeností lidí, kteří jsou s danou problematikou nejvíce seznámeni. Tedy těch s nejvyšší mírou kompetence.
Tyrkysový “leadership” také zdůrazňuje význam vnitřního kompasu a společných hodnot v organizaci. Týmy pracují na základě společné, sdílené vize a účelu, což vytváří prostor pro seberealizaci a možnost tento prostor naplnit tak, jak každý uzná za vhodný. Lídr je tak jakýmsi dedikovaným kormidelníkem, rádcem, slaďovačem, zrcadlem, validátorem myšlenek, potřeb a emocí.
V této struktuře je zásadní, aby byly týmy i jednotlivci skvěle informováni, měli přístup ke znalostní bázi, měli k dispozici popsané procesy a příklady dobré praxe – to vše proto, aby mohli dělat, co nejlepší možná rozhodnutí. S tím se pojí i přirozená přítomnost hodnoty růstového myšlení, potřeby (neustálého) rozvoje, orientaci na silné stránky a talenty a vytváření příležitostí pro rozvoj každého člena organizace.
Jenže…
Nástrahy a překážky svobodného vedení aneb moje (občas hořká) zkušenost
Přechod k tyrkysovému modelu fungování, založeném na principu svobody, přináší řadu výzev a nástrah. Jednou z největších výzev je přizpůsobení se novému způsobu myšlení, který dává přednost distribuované autoritě a sebeřízení . Tato změna je natolik náročná, že je pro většinu populace stále spíše v říši fantazie – jsme pořád natolik zvyklí na jasné řídící pokyny a omezenou odpovědnost POZIC, že máme jen málo šancí nabrat zkušenosti s přebíráním plné zodpovědnosti za svou práci.
Gravitační síla, tahající nás směrem k tradiční hierarchii, je hluboce zakořeněná v naší kultuře a vzdělávacím systému. Dle mého názoru a zkušenosti je největším balvanem na cestě ke svobodě.
Strach z odpovědnosti, neznáma, svobody se rozhodovat může být až paralyzující.
Stejně tak (ne)schopnost se sebeřídit, nedostatečně pevná vůle, odhodlanost či růstové nastavení jsou překážky k opravdovému přijetí plné odpovědnosti za svou roli, činnosti, práci…
Změna kultury a přístupu vyžaduje čas a trpělivost. Tato transformace firmy se může (a bude!) potýkat s interním odporem – právě ve smyslu souboje zavedených mentálních modelů, jak má práce vypadat, jak má vypadat vztah zaměstnavatel:zaměstanec, jak má vypadat odpovědnost za práci a s tím vším propojený strach nebo neochota/nechuť (na tom není nic špatného, člověk, který v takové firmě nechce pracovat a preferuje přímější, jasnější hierarchický model není nijak horší nebo lepší.
Sebeřízení zcela jistě přináší nejistotu. Často velkou míru nejistoty. Zaměstnanci nemusí mít jasně definované hranice svých rolí a odpovědností a bez pevné struktury mohou mít pocit nejistoty ohledně toho, co se od nich očekává, a často mívají problémy s prioritizací svých úkolů a rozhodováním o tom, na co se mají soustředit.
Role “lídra” v takovém ekosystému je propojovat, pomáhat, komunikovat, vyjasňovat, sbírat příklady a popisy dobré praxe, být strážcem sdílené vize a hodnotového ukotvení.
Strach ze sebeřízení a rozhodování
Jednou z největších překážek při přechodu na tyrkysový model je strach ze sebeřízení a rozhodování. Sebeřízení, stěžejní prvek svobody, představuje paradigmatickou změnu v rozdělení odpovědnosti a pravomocí. Místo klasického přístupu, kdy manažeři delegují úkoly a rozhodují o směru týmu, holakracie staví na autonomii zaměstnanců a jejich schopnosti řídit se bez centralizovaného pana nejvyššího/paní nejvyšší.
Odpovědnost tak přechází přímo na jednotlivce a týmy, kde každý člen je povzbuzován, aby se učil z chyb a dělal informovaná rozhodnutí. Tento proces vzdělávání a zvyšování kvalifikace je nepostradatelný pro efektivní fungování holakratických organizací. Vize je, že se každý chce stát odborníkem na své činnosti a oblasti zájmu a zároveň mít alespoň základní povědomí o tom, jak funguje celá firma – od znalosti produktů či služeb až po pochopení potřeb zákazníků a trhu. Přenášení odpovědnosti na zaměstnance znamená, že musí být schopni nejen identifikovat a řešit problémy, ale také přijímat důsledky svých rozhodnutí.
Zde však vzniká výzva – strach z chyb a z odpovědnosti za rozhodnutí může vést k váhání a k obavám z přijímání iniciativy. Samotná svoboda rozhodování je nezřídkakdy paralyzující, pokud zaměstnanci nejsou zvyklí na takovou úroveň nezávislosti nebo pokud mají obavy z možných negativních důsledků svých kroků. Kultura, která podporuje sebeřízení, by proto měla také podporovat přijetí rizika a chybování jako přirozené součásti učícího se procesu a vytvářet psychologické bezpečí.
Je důležité, aby chyby (neopakující se) byly vnímány jako příležitost k učení, a ne jako selhání. Lídr (a nejen ona/on) musí budovat ochotu se k chybám aktivně hlásit. Jen totiž naprosto nezbytné, aby zaměstnanci proaktivně přistupovali k řešení problémů a podíleli se na rozhodovacích procesech. A toho těžko dosáhneme, když nebudou ochotni zkoušet nové věci, trochu riskovat, dělat chyby a hlásit se k nim. Toto ale vyžaduje vzájemnou důvěru a odhodlání poskytnout si potřebné zdroje, podporu, know-how a upřímně laskavou zpětnou vazbu. Když se lidé cítí podporováni ve svém sebeřízení a rozhodování, povede to ke zvýšení spokojenosti (nejen) v práci.
„Strach zabíjí myšlení. Strach je malá smrt přinášející naprosté vyhlazení.“
Tipy k práci s nejistotou a změnou
V rámci tyrkysových organizací je nejistota a nejasnost denním chlebem. Přechod k těmto modelům vyžaduje od zaměstnanců vysokou míru adaptability a schopnosti pracovat v neustále se měnícím prostředí, což u celé řady lidí bezpochyby vytváří stres a tlak a je třeba to s nimi otevírat, posilovat jejich mentální odolnost a schopnost si v nejasném prostředí aktivně vytvářet jasnost.
Přestože holakracie přináší strukturu ve formě kruhů, které sdružují zaměstnance s relevantními zkušenostmi a znalostmi, může být pro týmy výzvou rozhodovat o změnách a řešit problémy bez tradičních řídících směrů. Problémy a nápady na změny jsou řešeny přímo na nejnižší úrovni, což vyžaduje od týmů hlubší porozumění celkovému byznysu a schopnost validovat přínosy změn bez zbytečného zpoždění a zároveň dobře pracovat s egem. Tady to hlavně platí pro ty z nás, kteří byli zvyklí dříve rozhodovat (sami a o všem) a nyní jsou v rolích rádců a pozorovatelů.
Tato decentralizace rozhodování může vést k rychlejším a agilnějším reakcím na změny na trhu, avšak nese s sebou zodpovědnost a potřebu efektivního řízení a funkčního systému – každý z týmu/firmy musí být v každém okamžiku schopen najít to, co potřebuje ke své práci a zároveň chápat, že pokud on/ona nebude tento systém udržovat aktualizovaný o nejnovější informace.
Tady je ta vzájemná závislost mezi lidmi extrémně silná. Týmy musí být schopné strategicky myslet a spravovat své zdroje s ohledem na širší cíle firmy.
Proces adaptace na holakratické principy a přístup k práci s nejistotou vyžaduje od firmy vytvoření podpůrného prostředí, kde je možné otevřeně komunikovat o nejistotách a výzvách. Vracíme se tedy zpět ke konceptu psychologického bezpečí – lidé si mohou dovolit (a chtějí) své názory a nápady říkat nahlas, protože chápou, že je to nutnost, mohou si dovolit dělat chyby, které jsou neodmyslitelnou součástí inovativního a pružného prostředí, mohou si dovolit sdílet a mohou si dovolit být zranitelní a říkat si o pomoc.
„Tam, kde panuje vzájemná důvěra, sdílení a podpora, není nejistota problém.“
Svobodné (tyrkysové) fungování není pro každého.
Pokud máte vždy ty nejlepší nápady, nechcete se dělit o moc s ostatními, nepotřebujete se nikým radit, rádi říkáte ostatním, co a jak mají dělat…pak svobodně nastavené fungování pro vás nebude to pravé ořechové.
Pokud máte rádi jasné pozice a vymezené hranice odpovědnosti, pracuji odtud sem a dál už ne a jen do výše vašeho platu…pak svobodně nastavené fungování pro vás nebude to pravé ořechové.
Pokud nemáte rádi nejasnost, hledání možných cest vpřed, zkoušení a dělání chyb a společné sdílení, kudy a jak byste mohli jít…pak svobodně nastavené fungování pro vás nebude to pravé ořechové.
Jestli ale hledáte firmu, ve které se můžete realizovat, ve které můžete být sami sebou, sdílet hodnotové nastavení, tak dejte svobodným organizacím šanci – možná objevíte, že je to přesně ta cesta pro vás. Anebo zjistíte, že tudy cesta úplně nevede a budete o důležitou zkušenost bohatší.
A jestli nějakou firmu vedete nebo si chcete nějakou založit a koketujete s myšlenkou ji předělat/postavit na svobodných principech, chtěl bych vám dodat odvahy a v tomto rozhodnutí vás podpořit.
Vězte ale, že o to důležitější je najít spolupracovníky, kteří to mají v hlavě srovnané a chtějí se do takové formy spolupráce pustit.
„S průměrnými lidmi skvělou firmu nepostavíš.“
Pokud vás téma tyrkysových firem, firmení kultury, hodnot, nebo konkrétní fungování Mindset Mentors zajímá, určitě se podívejte na naše další blogové články na toto téma. Zajímavé pro vás mohou být i webináře pro veřejnost zdarma v rámci naší akadeMMie, kde se věnujeme zejména mindsetu a komunikaci.
A pokud vás láká myšlenka tyrkysovky z jakéhokoli pohledu, nezůstávejte jen u myšlenek a změňte to.
Autor článku: Šimon Steffal