Práce z domova vs. kancelář je téma, které ve firmách pořád vyvolává silné názory.
Tenhle článek vznikl jako shrnutí mojí prezentace na eventu LutherOne věnovaném otázce remote vs. kancelář. V debatě s lidmi z firem se znovu ukázalo, jak snadno sklouzneme k jednoduché otázce „kde jsou lidé produktivnější?“, i když ve skutečnosti řešíme mnohem širší problém: jak pracovní režim ovlivňuje výkon, spolupráci, učení, kreativitu i vztahy v týmu.
LutherOne pomáhá firmám lépe rozumět tomu, co se skutečně děje uvnitř jejich organizace a co ovlivňuje výkon, angažovanost a rozvoj lidí. Propojuje data o lidech, jejich dovednostech, angažovanosti a výkonu a s využitím datové analytiky a behaviorální vědy je převádí do konkrétních podkladů pro rozhodování. Není tak jen HR softwarem nebo platformou – jeho hlavní hodnotou jsou data a schopnost proměnit je v praktické kroky, které firmám pomáhají lépe pracovat s lidmi i celou organizací.
A teď už k podstatě věci. Jste produktivnější doma nebo v kanceláři?
Na tuhle otázku má skoro každý rychlou odpověď. A obvykle i docela silný názor. Jenže z pohledu pracovní psychologie je to vlastně špatná otázka. Firmy nepotřebují maximalizovat jen individuální produktivitu. Potřebují také inovovat, předávat know-how, rozvíjet juniory, propojovat lidi napříč týmy, udržet zaměstnance a ideálně je u toho nevycucnout jako citrony. Můžete mít člověka pět dní v kanceláři, který osm hodin sedí se sluchátky a volá kolegům přes Teams. A můžete mít remote tým, který má skvěle nastavený mentoring, předávání know-how i spolupráci. Samotná adresa práce toho o kvalitě práce překvapivě moc neříká.
Výzkum posledních let ukazuje něco zajímavějšího: různé pracovní režimy podporují různé druhy práce. To, co pomáhá individuálnímu výkonu, nemusí pomáhat kreativitě, učení juniorů nebo vztahům napříč firmou.
Takže místo otázky „remote, hybrid, nebo kancelář?“ dává větší smysl řešit:
Co potřebujeme, aby se díky našemu způsobu práce skutečně dělo?
Je práce z domova méně produktivní?
Jeden z nejčastějších argumentů pro návrat do kanceláří zní jednoduše: doma lidé tolik nepracují.
Data zatím nedávají moc munice ani jednomu extrému.
Meta-analýzy desítek studií nacházejí mezi remote prací a individuálním výkonem v průměru spíš velmi malé vztahy*. Výsledky se navíc výrazně liší podle profese, země, konkrétního režimu práce, rodinné situace i toho, jak se samotný výkon měří (Mang a Anwar a Fischer, Gaudiino a Kunze). Jinými slovy:
Nevidíme žádné dramatické nakopnutí produktivity v remote režimu a zároveň nevidíme ani systematický produktivitní kolaps.
Slovy klasika: „Not great, not terrible.“
Dobře to ukazuje jeden z nejsilnějších současných experimentů z Trip.com.
*platilo pro sebehodnocení pracovníků, u supervisor-rated a objektivního výkonu byly výsledky statisticky neprůkazné.
Dva dny doma, tři dny v kanceláři. Co se stalo?
Bloom, Han a Liang (studie) náhodně rozdělili 1 612 zaměstnanců společnosti Trip.com na dvě skupiny. Jedna chodila pět dní týdně do kanceláře. Druhá pracovala dva dny doma a tři dny v kanceláři. Po šesti měsících nepozorovali u lidí v remote režimu žádný pokles výkonu. Nenašli ani zhoršení pracovního hodnocení, počtu povýšení ani měřitelného výstupu programátorů. Zato fluktuace klesla z 7,2 % na 4,8 % – tedy relativně o třetinu – a zvýšila se pracovní spokojenost. To neznamená, že dva dny home office jsou univerzální recept pro každou firmu. Význam je někde jinde:
Nemáme dobrý důvod automaticky předpokládat, že hybridní práce sama o sobě snižuje výkon.
A co režim plný remote?
U staršího randomizovaného experimentu v call-centru společnosti Ctrip vedla práce z domova dokonce k 13% nárůstu výkonu. Důležitý detail: přibližně devět procentních bodů připadalo na více skutečně odpracovaného času a čtyři na vyšší produktivitu během práce (studie).
Takže ani tady není správný závěr, že lidé jsou doma produktivnější. Přesnější tvrzení by bylo, že pro některé dobře měřitelné a převážně individuální úkoly může remote fungovat výborně. Jenže individuální výstup je pouze jedna část toho, co firma od práce potřebuje.
U kreativity už má osobní kontakt zajímavou výhodu
Melanie Brucks a Jonathan Levav porovnávali dvojice, které řešily kreativní úkol osobně a přes videohovor (studie). Lidé při osobním kontaktu lidé generovali více kreativních nápadů.
Výzkumníci zároveň sledovali, kam se lidé dívají. Účastníci na videohovoru měli pozornost více soustředěnou na obrazovku a méně prozkoumávali okolní prostředí. Užší vizuální pozornost přitom souvisela s užším kognitivním fokusem.
Pro mě je ale na té studii zajímavá ještě druhá věc.
Když měli lidé následně vybrat nejlepší nápad, online dvojice už horší nebyly.
Generování možností a jejich vyhodnocení jsou dvě různé činnosti. Proč bychom automaticky předpokládali, že pro ně potřebujeme stejné prostředí?
Pokud potřebujete vytvořit co nejvíc různých nápadů, osobní kontakt může mít výhodu. Pokud už máte varianty na stole a potřebujete je porovnat, online prostředí nemusí představovat problém. Tahle nuance je podle mě užitečnější než pravidlo „brainstorming patří do kanceláře“.
Pokud chcete proces kreativity ve firmě nastavit lépe, můžete navázat na náš článek o 5 technikách brainstormingu pro kreativitu týmu.
Remote může měnit nejen výkon lidí, ale i to, s kým spolupracují
Jedna z nejzajímavějších studií celé debaty vznikla v Microsoftu. Výzkumníci analyzovali digitální komunikaci 61 182 zaměstnanců – e-maily, chaty, kalendáře, hovory i videomeetingy – a sledovali, co s jejich sítí kontaktů udělal přechod na celofiremní remote práci. Remote spolupráci nezastavil, ale celkem zásadně změnil její strukturu.
Komunikační síť byla statičtější, více uzavřená do jednotlivých skupin a obsahovala méně „mostů“ mezi různými částmi firmy. Zároveň se komunikace více přesunula od synchronní k asynchronní (studie).
Tyto mosty jsou z organizačního hlediska docela důležité. Kolega, se kterým spolupracujete denně, vám pravděpodobně poskytuje jiné informace než někdo z úplně jiného týmu, se kterým se potkáte náhodou u kafe, na workshopu nebo při společném projektu. Takzvané weak ties a propojení mezi různými částmi sítě jsou cestou k:
- novým informacím,
- jiným perspektivám,
- mezitýmové koordinaci,
- předávání know-how,
- novým příležitostem.
Takže práce na dálku nemusí nutně znamenat méně komunikace, jen může znamenat jinou komunikaci. A to je podstatný rozdíl.
Pokud ve firmě řešíte spolupráci šířeji, doporučujeme i náš článek Jak zlepšit týmovou spolupráci, když to ve firmě drhne.
Hybrid není automaticky to nejlepší z obou světů
Na první pohled zní hybrid jednoduše. Část týdne doma, část v kanceláři. Vezmeme výhody obou světů a problém vyřešen. Jenže hybrid má vlastní daň:
koordinaci.
Gibbs, Mengel a Siemroth (studie) analyzovali data více než 48 000 zaměstnanců IT firmy a sledovali inovace v období práce z kanceláře, full remote i hybridu.
Během full remote neklesl počet odevzdaných nápadů, ale zhoršila se jejich průměrná kvalita. V hybridní fázi následně pokleslo množství nových nápadů. A ještě zajímavější byl rozdíl mezi týmy.
Horší inovační výsledky byly spojené s tím, když se jednotliví členové týmu výrazně lišili v míře přítomnosti v kanceláři. Pozor ale na zjednodušování! Studie přímo netestovala jednoduché pravidlo typu „všichni musí být v kanceláři každé úterý“.
Její závěr podporuje velmi rozumný princip:
Pokud už společnou fyzickou přítomnost využíváte, musí existovat slušná šance, že se správní lidé opravdu potkají.
Povinný office day, kdy přijedete do kanceláře, nasadíte sluchátka a celý den voláte lidem, kteří zůstali doma, moc velkou přidanou hodnotu nemá.
Největší slepé místo celé debaty je podle mě učení
Když firma porovnává remote a kancelář podle produktivity, často se dívá hlavně na současný výkon. Kolik úkolů člověk dokončil, kolik řádků kódu napsal, kolik klientů obsloužil. Jenže dnešní výkon není totéž co budoucí schopnosti firmy.
Emanuel, Harrington a Pallais (studie) sledovali softwarové vývojáře ve velké americké společnosti mezi lety 2019 a 2024. Když vývojáři fyzicky seděli poblíž kolegů, dostávali přibližně o 18,3 % více zpětné vazby ke kódu. Přínos byl nejsilnější u mladších a méně zkušených lidí. To vypadá jako velmi dobrý argument pro osobní přítomnost v kanceláři. Jenže stejná data ukázala druhou polovinu příběhu:
Zkušenější pracovníci při větší fyzické blízkosti sami produkovali méně kódu.
Proč? Protože část svého času investovali do ostatních. To je přesně situace, kdy můžete sledovat dashboard individuální produktivity a dojít k úplně chybnému závěru. Senior může být doma skutečně produktivnější a přesto může být pro organizaci někdy hodnotnější, když část času tráví společně s méně zkušenými kolegy, učí je a předává knowhow a přitom je osobně o něco méně produktivní. Individuální výkon člověka a budování schopností systému totiž nejsou totéž.
Znamená to, že junioři musí chodit do kanceláře?
Ani to z dat říct nemůžeme.
Studie nových profesionálů porovnávající onsite, hybridní a remote pracovníky během prvních týdnů jejich kariéry nenašla statisticky významné rozdíly ve vývoji role clarity, task mastery ani social acceptance mezi jednotlivými režimy (studie).
Remote onboarding tedy není automaticky špatný onboarding. Fyzická blízkost vytváří příležitosti k neformálnímu učení, pozorování a spontánní zpětné vazbě, které v remote prostředí nevzniknou samy. Pokud je odstraníte, musíte je někdy vědomě nahradit jiným designem práce.
A to je úplně jiná debata než „remote ano/ne“.
Proč lidem práce z domova vůbec tolik vyhovuje?
Část odpovědi je docela prostá: prototože autonomie.
Meta-analýza Gajendrana a Harrisona (studie) zahrnující 46 studií a 12 883 lidí zjistila, že práce z domova byla spojen s vyšší vnímanou autonomií, vyšší pracovní spokojeností, nižším počtem konfliktů při rozhodování mezi prací a rodinou a nižším záměrem odejít. Efekty byly většinou malé, ale poměrně konzistentní.
Tohle je důležitá věc. Znamená to, že představa “lidé chtějí home office, protože se díky tomu mohou flákat” neodpovídá realitě (to neznamená, že to tak nějaká část populace nemá, ta by se nicméně chovala podobně i v kanceláři…). Preference home office je spojena hlavně s tím, že lidem dává větší kontrolu (autonomii) rozhodovat se:
- Kdy udělám soustředěnou práci?
- Kde se mi na ni nejlépe soustředí?
- Jestli má smysl jet hodinu přes město kvůli třem online schůzkám?
- Jestli dnes okolo sebe potřebuji lidi, nebo naopak klid?
- Jak skloubím pracovní povinnosti i s ostatními potřebami?
A autonomie je sama o sobě významnou součástí kvalitního pracovního designu.
Remote není psychologicky „dobrý“ ani „špatný“
Tady bych byl opatrný s další častou zkratkou: home office lidem vždy prospívá.
Systematický přehled longitudinálních studií publikovaný v roce 2026 ukazuje, že dopad remote práce na zdraví a wellbeing výrazně závisí na psychosociálním prostředí (studie).
Rizika se objevovala hlavně tam, kde se remote kombinoval s vysokou pracovní zátěží, nízkou autonomií, slabou sociální podporou, rozmazanými hranicemi mezi prací a volnem nebo obtížným odpojením od práce.Objevovalo se také silné téma osamělosti u těch, kteří neměli sociální vyžití jinde nebo měly malý počet vztahů (a zároveň po nich toužili).
Jinými slovy: samotný notebook doma není pracovní design. Mnohem víc záleží na tom, jak je práce navržená.
To dobře ukazuje i nová studie 7 704 zaměstnanců: remote pracovníci vykazovali nejvyšší wellbeing, hybridní byli uprostřed a onsite pracovníci nejníže. Rozdíly v následné fluktuaci ale statisticky významné nebyly (studie). Je to observační studii, takže z ní nemůžeme udělat závěr, že remote práci stačí zavést a wellbeing se zlepší.
Ukazuje ale, že fyzická nepřítomnost v kanceláři sama o sobě psychologickou katastrofu nevytváří. Stejně jako samotná fyzická přítomnost nevytváří důvěru, bezpečí nebo spolupráci.
O tom píšeme více i v článku o psychologickém bezpečí ve firmě.
A co návraty do kanceláře?
U return-to-office mandátů mě zajímá jedna základní věc: Jaký problém tím firma konkrétně řeší?
Pokud odpověď zní „potřebujeme vyšší produktivitu“, měla by nejdřív existovat evidence, že současný režim produktivitu skutečně snižuje.
Studie firem z indexu S&P 500 využívající difference-in-differences design našla po zavedení RTO mandatů pokles zaměstnanecké spokojenosti, ale ne statisticky významné zlepšení finančního výkonu nebo hodnoty firem (studie).
Je to working paper a observační design, takže z něj nedělám verdikt nad každým návratem do kanceláře. Stačí mi skromnější závěr:
„Více lidí v kanceláři = lepší výsledky“ zatím není pravidlo, o které bych bez další analýzy opíral firemní politiku. Kancelář může být pro konkrétní činnosti velmi užitečná. Jen by firma měla umět říct pro které.
Pokud řešíte remote vs. kancelář, nezačínejte počtem dní
Firmy se často dostanou rovnou k číslu. Čtyři dny kancelář, jeden den doma? Tři ku dvěma? Dva ku třem? Za mě je to špatné místo, kde začít.
Co přesně potřebujete udělat?
Je hlavní část práce individuální a vyžaduje několik hodin soustředění?
Potřebujeme generovat nápady?
Rozhodovat?
Mentorovat?
Budovat vztahy?
Koordinovat několik týmů?
Každá z těchto činností může mít jiný optimální režim
Kdo tu práci dělá?
Senior, který svou práci zná deset let, nepotřebuje stejné prostředí jako člověk, který je třetí týden ve firmě a ještě ani neví, koho se má na co ptát. Stejná pravidla pro oba vypadají spravedlivě, ale nemusí dávat smysl.
S kým se potřebuje potkat?
Někdy s nikým. Někdy se svým týmem. A někdy je největší hodnotou kanceláře právě možnost potkat člověka, se kterým normálně nespolupracujete. Pokud se vám například rozpadá spolupráce mezi produktem, obchodem a marketingem, může mít jejich fyzické setkávání úplně jinou hodnotu než povinný den celého konkrétního týmu v kanceláři.
Co společná fyzická přítomnost konkrétně přinese?
Tohle je podle mě nejdůležitější otázka. Pokud na ni neumíte odpovědět, možná zatím organizujete hlavně dojíždění. Trochu škoda ne?
Co tedy dělat remote a co osobně?
Současné výzkumy bych nepřekládal do pevného manuálu. Dají nám ale poměrně užitečnou orientační mapu pro rozhodování.
Soustředěná individuální práce může velmi dobře fungovat remote.
Rutinní individuální úkoly často zvládnete remote nebo hybridně bez zásadní ztráty výkonu.
Při společném generování nových nápadů může mít osobní kontakt výhodu.
Při následném třídění a hodnocení nápadů už online prostředí nemusí být horší.
Mentoring a neformální učení méně zkušených lidí může z fyzické blízkosti výrazně těžit.
Pro vytváření nových vazeb napříč organizací je osobní prostředí užitečné právě tím, že umožňuje i neplánované kontakty.
Remote práce má přirozenou výhodu tam, kde lidé těží z autonomie a potřebují si sami organizovat soustředěnou práci.
Disclaimer: toto není ani návod, ani seznam božích přikázání. Je OK to dělat jinak, když vám to funguje. A to si přece dokážete změřit, že ano.
Remote i kancelář jsou JEN nástroje.
Remote práce není sama o sobě benefit. Kancelář sama o sobě není firemní kultura. A hybrid není kompromis, který automaticky vyřeší oboje. Debata o režimech práci, ostatně jako každá jiná vyhrocená debata, mívá tendence vyhrocovat se do ideologického sporu, plného “víry”.
Pořád jsou to jenom různé podmínky pro práci. Někdy potřebujete člověku vytvořit čtyři hodiny nerušeného soustředění, další týden potřebujete, aby senior seděl dva metry od juniora a pak se změní priority a potřebujete, dostat k jednomu stolu lidi, kteří se normálně vůbec nepotkávají.
Proto bych nezačínal číslem 3:2 nebo 2:3. Spíš si nejdřív řekněte, jaké chování, vztahy, učení a výsledky chcete (vy)tvořit a teprve potom řešte, kde mají lidé sedět.
Řešíte právě teď, jak nastavit hybridní nebo onsite fungování vašeho týmu?
Začněte analýzou práce, týmových potřeb a výsledků, které chcete změnit.
V Mindset Mentors pomáháme firmám nastavovat spolupráci, komunikaci, leadership a učící cesty podle toho, co konkrétní lidé a konkrétní práce skutečně potřebují.
Pokud právě řešíte, jak má váš tým fungovat remote, hybridně nebo společně v kanceláři, můžeme se na to podívat společně.
Často kladené otázky
Je práce z domova produktivnější než práce z kanceláře?
Univerzální odpověď nemáme. Výzkumy nacházejí převážně malé a silně kontextové rozdíly. Hybridní práce v některých randomizovaných experimentech výkon nesnížila, hodně ale záleží na typu práce a na tom, co považujeme za výkon.
Snižuje home office kreativitu?
Při společném generování kreativních nápadů existují experimentální důkazy ve prospěch osobního kontaktu. Při následném výběru nebo hodnocení nápadů už online prostředí nemusí být horší.
Je hybridní práce nejlepší řešení?
Ne automaticky. Hybrid může kombinovat výhody obou režimů, zároveň ale přináší koordinační náklady. Zásadní je, zda se ve chvíli společné přítomnosti skutečně potkávají lidé, kteří se potkat potřebují.
Potřebují junioři pracovat v kanceláři?
Fyzická blízkost může podporovat spontánní feedback a neformální učení, zejména u méně zkušených pracovníků. To ale neznamená, že remote onboarding nefunguje. Pokud tým pracuje vzdáleně, musí tyto příležitosti častěji vytvářet vědomě.
Zvyšuje návrat do kanceláře výkon firmy?
Současná evidence tak jednoduchý závěr nepodporuje. Jedna studie firem z indexu S&P 500 po RTO mandatech nenašla statisticky významné zlepšení finančního výkonu ani hodnoty firem, zaznamenala ale pokles zaměstnanecké spokojenosti. Jde o observační working paper, takže výsledek není možné zobecnit na všechny firmy.
Jak tedy nastavit počet dní v kanceláři?
Nejdřív definujte, co chcete zlepšit. Rozlišujte soustředěnou práci, kreativitu, mentoring, koordinaci, budování vztahů a učení. Až potom rozhodujte, která část práce potřebuje fyzickou blízkost a která naopak autonomii.
Zdroje
- Mang, C. F. & Anwar, A. (2026). Does Working from Home Improve Employees’ Productivity? Empirical Evidence from a Meta-Analysis. ILR Review. Studie
- Fischer, A. M., Gaudiino, M. & Kunze, F. (2026). Performance at a Distance: A Meta-Analysis of Remote Work Usage and Intensity. Academy of Management Proceedings. Studie
- Bloom, N., Han, R. & Liang, J. (2024). Hybrid working from home improves retention without damaging performance. Nature 630, 920–925. Studie
- Bloom, N., Liang, J., Roberts, J. & Ying, Z. J. (2015). Does Working from Home Work? Evidence from a Chinese Experiment. Quarterly Journal of Economics 130(1), 165–218. Studie
- Brucks, M. S. & Levav, J. (2022). Virtual communication curbs creative idea generation. Nature 605, 108–112. Studie
- Yang, L. et al. (2022). The effects of remote work on collaboration among information workers. Nature Human Behaviour 6, 43–54. Studie
- Gibbs, M., Mengel, F. & Siemroth, C. (2024). Employee innovation during office work, work from home and hybrid work. Scientific Reports 14, 17117. Studie
- Emanuel, N., Harrington, E. & Pallais, A. (2026). The Power of Proximity to Coworkers. Quarterly Journal of Economics 141(3), 1825–1870. Studie
- Karlsson, M., Zaar Mårs, O., Jenner, B. & Frögéli, E. (2025). Effect of Working Remotely on New Professionals’ Learning and Adjustment during the First Five Weeks after Professional Entry. Journal of Workplace Learning. Studie
- Gajendran, R. S. & Harrison, D. A. (2007). The Good, the Bad, and the Unknown About Telecommuting. Journal of Applied Psychology 92(6), 1524–1541. Studie
- Parent-Lamarche, A. et al. (2026). Teleworking and its impact on health and well-being: a systematic review of longitudinal studies considering the psychosocial work environment (2005–2024). BMC Public Health. Studie
- Lezcano, A. M., Zajac, S. A., Johnson, S. K. & Holladay, C. L. (2026). Rethinking return-to-office: the positive impact of remote work on well-being, connection, and employee retention. Frontiers in Psychology 17. Studie
- Ding, Y. & Ma, M. S. (2026). Return-to-Office Mandates: Determinants and Impacts on Employee Satisfaction and Firm Financial Performance. Working paper. Studie
