Psychologické bezpečí #2: Konkrétní a funkční tipy, jak na něj

V předchozím  článku jsme psali o tom, co je to psychologické bezpečí a proč je opravdu dobré se jím v organizaci zabývat. Pokud jste jej ještě nečetli a chcete, najdete ho TADY>> 

V tomto pokračování se podíváme na ryze praktické tipy, které vám pomohou psychologické bezpečí ve vaší firmě rozvíjet. Co tedy můžete dělat pro to, aby se lidé ve vaší firmě cítili dobře a bezpečně natolik, aby mohli upřímně a otevřeně sdílet svoje názory, pocity a myšlenky? 


#1: Pravidelně informujte o stavu firmy a jejím směřování

Jako lídři otevřeně a pravidelně sdílejte jaké jsou cíle organizace, v jakém jsou stavu, jaká je naše strategie, které kroky budeme v blízké době podnikat a hlavně proč.

Pouze 40 % zaměstnanců uvádí, že jsou v tomto smyslu dobře informováni, což znamená vysokou míru nejistoty. Když nevím, co se okolo mě děje a proč se to děje, vede to k chronickému stresu. V takovém prostředí se těžko buduje důvěra a otevřenost. (1)

Mezilidské klima bezpečí v kombinaci s dalšími základními složkami (např. strategie, vize, cíle, podpůrné vedení atd.), umožňuje učení a ovlivňuje kvalitu výkonu. (5)


#2: Měřte hodnotu psychologického bezpečí. 

Amy Edmondson (profesorka na Harvard Business School) pro měření psychologického bezpečí vytvořila sadu tvrzení souhlasím/nesouhlasím. Najdete je tady (jen anglicky)

Jedna rada, než si vyhrnete rukávy a z ostra se do toho pustíte:

Ať už vedete tým, nebo jste nějakého týmu součástí, doporučuji se na ta tvrzení dobře podívat a sami pro sebe si odpovědět, jak na tom jste. Potom si s pár lidmi individuálně sedněte a zeptejte se jich, nakolik rozumí termínu „psychologické bezpečí“ a co si pod tím představí.

Díky těmto dvěma krokům budete moci lépe přizpůsobit „jazyk“ vašich otázek v samotném průzkumu a zvolit vhodný postup. (4)

Psychological Safety

"a belief that one will not be punished or humiliated for speaking up with ideas, questions, concerns, or mistakes, and that the team is safe for interpersonal risk-taking"

 -Amy Edmondson


#3: Budujte kulturu radikální otevřenosti

Vaši lidé by se měli cítit dostatečně zmocnění podělit se o své myšlenky, nápady a obavy, aniž by se obávali odplaty nebo odsouzení.

Podporujte otevřenou komunikaci a zpětnou vazbu.

Pro podporu tohoto typu komunikace mohou vedoucí pracovníci zavést např. model komunikace „radikální otevřenosti“ tak, jak jej popisuje Kim Scott ve stejnojmenné knize. Případně můžeme načerpat inspiraci od Reeda Hastingse v knize Pravidlo žádných pravidel. 

Chceme vést otevřený dialog, vyžadujeme a dáváme zpětnou vazbu a reagujeme na obavy včas a s respektem vůči druhému (6).


#4: Mějte jasná pravidla pro konflikty

Rychle a jasně řešte konflikty a obavy.

Když se objeví konflikty nebo obavy, měly by být řešeny rychle a profesionálně. To může pomoci zabránit eskalaci drobných problémů a vytvořit na pracovišti pocit férovosti a spravedlnosti.

V případě konfliktu mějte jasně nastavený proces nebo kroky, které vedou k jeho řešení. Buďte připraveni i na varianty vyžadující mediaci třetí stranou. Organizace v tomto musí dát stranám v konfliktu nejen zdroje k jeho vyřešení, ale také vytyčit mantinely, v jejichž rámci bude problém vyřešen. (5) 


#5: Podporujte konkrétnost a systémové myšlení

  • Vnášejte jasnost všude tam, kde je nejasnost.
  • Tedy pravidelně mapujte, kde se nejasnosti nachází a co s nimi můžeme udělat.
  • Ptejte se svých lidí a společně stanovte procesy, zásady a postupy, které povedou k rozptýlení nejasností.
  • Zmocněte tým k tomu, aby sám vyhledával zlepšení a procesy zefektivňoval.
  • Nepodporujte  atmosféru „někdo to udělá“ - naopak, tvořte prostředí s vysokou akční silou vedoucí k předvídatelnosti a stabilitě.
  • Kde to jde, dělte se o moc a zvěte ostatní k rozhodování. 

Ultimately, you cultivate trust by setting a clear direction, giving people what they need to see it through, and getting out of their way. It’s not about being easy on your employees or expecting less from them. High-trust companies hold people accountable but without micromanaging them. They treat people like responsible adults.
Paul J. Zak

Závěrem

K psychologickému bezpečí by se toho dalo říct ještě opravdu hodně. Asi i proto o tom profesorka Edmondson napsala celou knihu 🙂 (zatím je bohužel dostupná jen v angličtině).

Pokud máte pocit, že u vás není psychologické bezpečí silné, tak malé kroky k jeho budování můžete začít činit hned teď. Znovu si pročtěte tipy a začněte je uvádět do praxe. Nebo se nám ozvěte a my vám s rozvojem silného a spolupracujícího týmu rádi pomůže. 

Jděte a

Změňte to.

Autor článku: Šimon Steffal

Zdroje:

(1) Zak, P. (2017). The Neuroscience of Trust Accenture. Harvard Business Review.
(2) Monet, T. (2022). Ensure psychological safety at work. Accenture.
(3) Edmondson, A. (2014) Building a psychologically safe workplace. TEDxHGSE.
(4) Measuring Psychological Safety.
(5) Edmondson, Amy & Lei, Zhike. (2014). Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior.
(6) “Re:Work - Guide: Understand Team Effectiveness.” Re:Work - Guide: Understand Team Effectiveness, 2016.


Odebírejte novinky ze světa komunikace! 


Další zajímavé články? Máme:


Změňte to.