Oceňujte, bohatě se vám to vrátí

Proč je tak těžké chválit?

Odpověď není tak složitá. V podmínkách naší kultury je naším základním nastavením kritika. Tedy identifikace a zlepšení toho, co nefunguje, ne zlepšování toho, co funguje dobře a „jak má“.  Kritika je pro nás přirozený nástroj komunikace.

Saháme k ní vědomě i nevědomě prakticky ve všech situacích a z mé zkušenosti mentora dnes již desítek lidí, je to běžná praxe ve všech typech a velikostech organizací. To ale neznamená, že je nejefektivnější. 

Jsme nastavení na kritiku

Na pravidelných poradách, hodnotících schůzkách, v dotaznících, tam všude si klademe stále ty stejné otázky:

„Co nefunguje? Co musíme zlepšit? Proč jsi to neudělal tak a tak?“

Většina těch otázek se dívá do minulosti a hledá nápravu. Zkuste se sami sebe zeptat, kdy naposledy vás někdo pochválil. Vybavte si, jak jste se u toho cítili. Sním svůj klobouk, jestli to pro ve vás nezanechalo alespoň gram štěstí a možná i úsměv na tváři.

Angličané pro to mají takovou hezkou frázi “you made my day” což znamená “udělal jsi mi radost” nebo “zlepšil si mi náladu”.

Nejen pro lídry existuje celá řada důvodů, proč je dobré lidi ve svém okolí dlouhodobě oceňovat a učit je dělat totéž. Pozitivní zpětná vazba je nástroj komunikace a rozvoje, stejně jako konstruktivní kritika. Dle mého názoru je oceňování ve skutečnosti mnohem důležitější a měli bychom jej používat častěji než snahu zlepšovat slabiny a odstraňovat (často nepodstatné) chyby.

Edward Deci tvrdil, že lidé jsou motivováni k tomu, aby se zapojili do aktivit, které jsou pro ně přirozené a příjemné, a že jsou motivováni k dobrému výkonu, když cítí, že jsou přijati a oceněni za svou práci. Frederick Herberg k tomu dodává, že uznání práce motivuje k budoucímu dobrému výkonu. Ocenění, tedy uznání odvedené práce, popisu chování a dopadu tohoto chování má prokazatelný vliv na kognitivní výkon, respektive na rozhodování, zvládání stresu, spolupráci a motivaci (1). Odpovědnost za takové příjemné věci můžeme směle dát  pocitům úspěchu a tím i vzrůstající sebehodnoty. Obě tyto věci podporují pozitivní sebeobraz. 

Prvním krokem ke změně či přenastavení stávajícího mentálního modelu „kritikou zlepšuji“ je naučit se před tím, než otevřu pusu, zastavit, dopřát si chvíli na přemýšlení, CO a PROČ chci otevřít a JAKÝM způsobem.

Mohu se sám sebe zeptat, kdy naposledy jsem člověka, se kterým budu vést rozhovor, ocenil, kdy jsem mu dal pozitivní zpětnou vazbu, uznal jeho snahu, postup, chování, výsledek a popsal, jaký to mělo dopad na tým, organizaci, klienta, byznys a proč je to důležité.

Dalším krokem může být otázka, jestli to, co chci zlepšit, je opravdu důležité a stojí za to tomu věnovat čas a jestli by nebylo výhodnější pro všechny věnovat se rozvoji něčeho, v čem je daný člověk silný a zvýšení jeho dovednosti, kompetence nebo sebevědomí tak bude mít mnohem větší/širší dopad.

Kruh bezpečí

Simon Sinek ve své knize Lídři jedí poslední (2)  zdůrazňuje význam poctivosti, integrity a důvěry lídra jako základu pro to, aby se lidé cítili bezpečně. Vůdce je (spolu)zodpovědný za rozvoj jejich společné vize a ideálů a také za emocionální „ochranný kruh bezpečí“. V tomto kruhu si lidé mohou navzájem důvěřovat, cítí se svobodní a v důsledku toho jsou ochotni spolupracovat, sdílet zdroje, know how a informace a postupovat společně.

Lídr, který konkrétně oceňuje a popisuje dopad chování, vytváří prostředí, ve kterém je „jasné, co je “správně“, inspiruje ostatní k tomu, aby se tak chovali také, protože je to dobré pro nás jako skupinu a zvyšuje tak interní motivaci nejen toho, koho ocenil, ale všech, kteří jsou tohoto ocenění přímými či nepřímými účastníky. Jasnost je podle modelu SCARF jedna z pěti klíčových sociálních potřeb.

Lidský mozek dává přednost předvídatelnosti. Když víme, co můžeme očekávat, cítíme se bezpečně a je to právě tato jistota (respektive udání směru, vykomunikovaná očekávání a oceňování chování), která tvoří pomyslný sloup, o který se můžeme opřít. A to i v případě, kdy okolní svět je sám o sobě nejistý a plný „nebezpečí“ (1).

Google v rámci svého interního projektu Aristotle (3) identifikoval, že efektivita týmů (a jejich členů) závisí na tom, zda se cítí bezpečně a zda si navzájem mohou důvěřovat.

K Sinkově myšlence navíc projekt Aristotle přidává, že součástí tohoto kruhu je i možnost riskovat a dělat chyby, o kterých se poté můžeme otevřeně bavit a společně se z nich učit.

Můžeme s jistotou říci, že jsme více nakloněni být zranitelní a sdílet své myšlenky, pokud nemáme obavy z toho, že se nám dostane výsměchu, nepochopení nebo dokonce potrestání.

Oceňování chyb je tedy prokazatelně lepším postupem k inovacím, důvěře, efektivitě a systémovému myšlení. 

Proč a jak oceňovat

Pozitivní zpětná vazba motivuje, inspiruje a povzbuzuje ostatní. Naproti tomu kritika může být pro příjemce často demoralizující a škodlivá, zvlášť pokud je vnímána jako nespravedlivá (4).

Když dostaneme pochvalu za naše úsilí nebo úspěchy, může nám to pomoci zvýšit sebevědomí a sebedůvěru. Lidé, kteří jsou ochotni tvrdě pracovat, aby dosáhli úspěchu, si tak budují vzorec chování, ve kterém právě dopamin hraje zásadní roli.

Ocenění totiž pozitivně působí na náš hypotalamus a produkuje dopamin, což vede k podpoře kognitivního výkonu (5). Díky tomu se pak s větší pravděpodobností a chutí pouštíme do dalších, větších výzev.

Nízká hladina dopaminu naopak způsobuje, že naše ochota pro úspěch něco udělat klesá, nebo v tom nevidíme  dostatečný smysl. 

Kvalitní ocenění má dvě části. V první chceme použít objektivní popis situace či chování, tedy jasně popsat, co se stalo, jak se to stalo, prostě shrnout fakta. V druhé části hovoříme o dopadu této činnosti či chování a o tom, proč je to důležité. Ocenění může znít třeba takto:

„Kamile, chci ti poděkovat za ty podklady k nabídce pro našeho nového klienta. Dnes jsem mu to ukazoval a byl nadšený z toho, jak podrobně, ale zároveň jasně je popsáno, na čem spolu budeme pracovat a jaké z toho budou mít výstupy. Tohle je přesně ten způsob práce, který z nás dělá špičkové partnery. Mám z toho radost. Děkuji ti.“

Oceňováním tvoříme stimulující a pozitivní pracovní prostředí, lidé v něm jsou pak mnohem otevřenější i nepříjemné zpětné vazbě, která má za cíl zlepšit výkon nebo optimalizovat chování. Oceňováním totiž zvyšujeme mentální odolnost lidí. Ti jsou díky tomu i více motivovaní a angažovaní, což má potom pozitivní dopad na týmovou produktivitu (6). A nesmíme také zapomenout na to, že pozitivní zpětná vazba buduje důvěru a dobré vztahy. 

Je to relativně snadná rovnice. Moje chování je odměněno uznáním → cítím se dobře → budu mít tedy tendenci toto chování opakovat, protože vím, že vede k pocitu úspěchu, užitečnosti, smysluplnosti → ostatni to vidí a vnímají také, jejich motivace kopírovat vzorec chování roste → přirozeně se zvyšuje spolupráce. 

Kultura kontinuální kritiky může v týmu vyvolat rozpory a nevraživost, což může mít na týmovou spolupráci zcela opačný efekt. V jistém slova smyslu ji brzdí, protože se u některých členů prohlubuje pocit psychologického nebezpečí.

Ono fungovat v prostředí, ve kterém ať udělám cokoliv, tak to nikdy není dostatečně dobré, abych si zasloužil uznání, je mentálně opravdu náročné a pro některé skupiny lidí  (s nízkou sebehodnotou, zvýšenou citlivostí na kritiku atd.) natolik ohrožující, že to dlouho nevydrží. Přicházíme tak o potenciál, budoucí nápady a tvoříme prostředí, ve kterém je standardní přítomnost neustálého tlaku (7). 

Přijmout pochvalu může být těžké 

Jednou z velkých překážek při práci se zpětnou vazbou (lhostejno jestli chválíme nebo konstruktivně kritizujeme) je nesoulad se sebeobrazem příjemce.

Pokud je naše sdělení v rozporu s jeho/jejím vnitřním světem, může to vést k obranným reakcím, odmítnutí, protiútoku nebo odvedení odpovědnosti jiným směrem - nastíněná verze reality je natolik odlišná, že ji nelze přijmout.

Příjemce by tím popřel sám sebe. Takové reakce často vidíme u lidí se silně rozvinutým syndromem podvodníka a vnějším místem kontroly (tendencí svádět svůj úspěch na okolnosti/štěstí). (4, 7)

Pokud máte okolo sebe někoho, pro koho je přijmout pochvalu těžké, můžete zkusit následující postupy:

1. Navrhnout, že místo zahrání pochvaly do autu nebo vysvětlování, proč to tak není nebo že to vůbec nestojí za zmínku, stačí reagovat jen krátkým a stručným “děkuji”.
    
2. Aplikovat princip z nenásilné komunikace „connect before correct“, tedy nejdříve si s kolegou promluvit, být mu empatickým partnerem (jak na to se dočtete zde) a teprve potom se pustit do „práce“. Často totiž pro řešení mnoha situací stačí jen naslouchat, oni si na to ti druzí přijdou během rozhovoru sami, protože tím, jak říkají své myšlenky nahlas, si je zároveň rovnají a vytváří nové.
    
3. Vyzvat je, aby se zamysleli nad zdrojem chválení a pokud mají s danou osobou vztah založený na vzájemné důvěře a respektu. Promyslet, proč by k nim nebyl daný člověk upřímný - podtrhujeme tak to, že obsah sdělení je důvěryhodný právě díky kvalitě samotného vztahu.
    
4. Pomoci jim identifikovat a zpochybnit jakékoli negativní myšlenky nebo přesvědčení, které o sobě mají pokládáním koučovacích otázek a přerámováním jejich odpovědí. (7) 
    
5. Navrhnout jim, aby si pozitivní zpětnou vazbu zapsali a den o ní přemýšleli. Druhý den se znovu setkejte a nechte je jejich zápis přečíst nahlas. Tento postup jim pomůže zpětnou vazbu internalizovat nebo na světlo přivede konkrétní myšlenky negativního sebeobrazu, se kterými pak můžeme postupovat dle bodu 3.

Je důležité si uvědomit, že změna negativního sebeobrazu může být obtížný proces, který vyžaduje motivaci, čas a úsilí. Pro danou osobu může být i vhodná cesta práce s terapeutem.

Společně tak nejen rozpletou původ negativního vnímání sebe sama, ale hlavně budou tvořit nový, pozitivnější sebeobraz nebo kompenzační mechanismy, jak se sebesabotážemi pracovat.

Oceňujte, bohatě se vám to vrátí.

V dlouhodobém horizontu je pro každého přínosné oceňovat lidi ve svém okolí za jejich chování, výkon a nápady, protože tím přispívají nejen k jejich psychologickému bezpečí, ale také tvoří živnou půdu pro jejich interní motivaci, smysluplnost počínání a růst sebehodnoty. (6) Pocit, že na mně záleží a že moje počínání má dopad na mě, lidi okolo mě i organizaci, pro kterou pracuji, je k nezaplacení. 

Až tedy budete mít příště pokušení někoho kritizovat, zkuste ho místo toho ocenit - může to mít velký vliv na jeho život i na ten váš. Prostě jděte a

Změňte to.

Autor článku: Šimon Steffal

Zdroje:
(1) David Rock. Scarf: A brain-based model for collaborating with and influencing others, SCARF: a brain-based model for collaborating with and influencing others. Neuroleadership Journal, vydání 1, 2008.
(2) Simon Sinek (2015). Lídři jedí poslední: proč některé týmy drží pohromadě a jiné se rozpadají. 
(3) Re:work (2012). Google.
(4) Nathan M. Fulham, Kori L. Krueger, Taya R. Cohen. Honest feedback: Barriers to receptivity and discerning the truth in feedback. Current Opinion in Psychology, vydání 46, 2022.
(5) Jeremy Teaford (2012). Dopamine impacts your willingness to work. Vanderbilt University.
(6) Michael Craig Miller, M.D. (2012) In praise of gratitude. Harvard Health.
(7) Buckingham, M. and Goodall, A. (2022) The Feedback Fallacy. Harvard Business Review.

Další zajímavé články? Máme:

Změňte to.